Dalam bidang teknik kita juga di tuntut untuk menguasai sistem management mutu, untuk itu dalam kesempatan ini saya mencoba untuk mengutip materi yang berhubungan dengan management bisnis. kali ini telcomtech akan mengulas semua yang berhubungan dengan sistem management. semua artikle ini saya kutip dari wikipedia.
hal pertama yang kita pelajari adalah PDCA.
apa itu PDCA?
Berikut ulasannya:
hal pertama yang kita pelajari adalah PDCA.
apa itu PDCA?
Berikut ulasannya:
PDCA
PDCA, singkatan bahasa Inggris
dari "Plan, Do, Check, Act" (Indonesia:Rencanakan, Kerjakan,
Cek, Tindak lanjuti), adalah suatu proses pemecahan masalah empat langkah
iteratif yang umum digunakan dalam pengendalian kualitas. Metode ini
dipopulerkan oleh W. Edwards Deming, yang sering dianggap sebagai bapak
pengendalian kualitas modern sehingga sering juga disebut dengan siklus Deming.
Deming sendiri selalu merujuk metode ini sebagai siklus Shewhart, dari nama
Walter A. Shewhart, yang sering dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas
statistis. Belakangan, Deming memodifikasi PDCA menjadi PDSA ("Plan, Do,
Study, Act") untuk lebih menggambarkan rekomendasinya.
 |
Pengertian
Plan (Rencanakan)
Meletakkan sasaran dan proses yang
dibutuhkan untuk memberikan hasil yang sesuai dengan spesifikasi.
Do (Kerjakan)
Implementasi proses.
Check (Cek)
Memantau dan mengevaluasi proses dan hasil
terhadap sasaran dan spesifikasi dan melaporkan hasilnya.
Act (Tindak lanjuti)
Menindaklanjuti hasil untuk membuat
perbaikan yang diperlukan. Ini berarti juga meninjau seluruh langkah dan
memodifikasi proses untuk memperbaikinya sebelum implementasi berikutnya.
Lebih lanjut pengertian PDCA adalah:
PDCA
Untuk kegunaan lain, lihat PDCA
(disambiguasi).
PDCA (plan-do-check-tindakan atau
rencana-do-check-menyesuaikan) adalah iteratif empat-langkah metode manajemen
yang digunakan dalam bisnis untuk kontrol dan perbaikan terus-menerus dari
proses dan produk. Hal ini juga dikenal sebagai Deming lingkaran / siklus /
roda, siklus Shewhart, kontrol lingkaran / siklus, atau
rencana-do-penelitian-tindakan (PDSA).
Arti
The PDCA Siklus
Langkah-langkah dalam setiap
siklus PDCA berturut-turut adalah:
PLAN: RENCANA
Menetapkan tujuan dan proses yang
diperlukan untuk menyerahkan hasil sesuai dengan output yang diharapkan (target
atau tujuan). Dengan membangun harapan output, kelengkapan dan keakuratan
spesifikasi juga merupakan bagian dari perbaikan yang ditargetkan. Bila mungkin
dimulai dalam skala kecil untuk menguji kemungkinan efek.
DO
Melaksanakan rencana tersebut, melaksanakan
proses, membuat produk. Mengumpulkan data untuk grafik dan analisa dalam
"TARIF" berikut dan "ACT" langkah-langkah.
LIHAT
Mempelajari hasil aktual (diukur dan
dikumpulkan dalam "DO" di atas) dan membandingkan terhadap hasil yang
diharapkan (target atau tujuan dari "PLAN") untuk memastikan setiap
perbedaan. Carilah penyimpangan dalam pelaksanaan dari rencana dan juga mencari
kesesuaian / kelengkapan rencana untuk mengaktifkan yaitu eksekusi,
"Do". Charting data dapat membuat ini lebih mudah untuk melihat tren
selama siklus PDCA beberapa dalam rangka untuk mengubah data menjadi informasi
yang dikumpulkan. Informasi adalah apa yang Anda butuhkan untuk "ACT"
langkah berikutnya
ACT : Tindak lanjuti
Permintaan tindakan korektif pada perbedaan
yang signifikan antara hasil aktual dan terencana. Menganalisis perbedaan untuk
menentukan akar penyebabnya. Tentukan di mana untuk menerapkan perubahan yang
akan mencakup perbaikan proses atau produk. Ketika melewati empat langkah tidak
mengakibatkan kebutuhan untuk meningkatkan, ruang lingkup yang PDCA diterapkan
dapat disempurnakan untuk merencanakan dan meningkatkan dengan lebih rinci pada
iterasi berikutnya dari siklus, atau perhatian harus ditempatkan di berbagai tahap
proses
Tentang
PDCA yang dipopulerkan oleh Dr W.
Edwards Deming, yang dianggap oleh banyak untuk menjadi ayah dari kontrol
kualitas modern, namun ia selalu menyebutnya sebagai "siklus
Shewhart". Kemudian dalam karir Deming, ia memodifikasi PDCA untuk
"Merencanakan, Do, Study, Act" (PDSA) karena ia merasa bahwa
"cek" menekankan pemeriksaan atas analisis.
Konsep PDCA didasarkan pada
metode ilmiah, yang dikembangkan dari karya Francis Bacon (Novum Organum,
1620). Metode ilmiah dapat ditulis sebagai "hipotesis" - "percobaan"
- "evaluasi" atau plan, do dan memeriksa. Shewhart menggambarkan
pembuatan bawah "kendali"-di bawah kendali statistik-sebagai proses
tiga langkah spesifikasi, produksi inspeksi, dan. Ia juga secara khusus
terkait hal ini dengan metode ilmiah hipotesis, eksperimen, dan evaluasi.
Shewhart mengatakan bahwa statistik tersebut "harus membantu untuk
mengubah permintaan [barang] dengan menunjukkan [...] cara menutup batas
toleransi dan meningkatkan kualitas barang." Jelas, Shewhart dimaksudkan
analis untuk mengambil tindakan berdasarkan kesimpulan dari evaluasi. Menurut
Deming, saat kuliah di Jepang pada awal 1950-an, para peserta Jepang
memperpendek langkah-langkah untuk rencana sekarang tradisional, lakukan,
periksa, bertindak. Deming rencana disukai, lakukan, studi, bertindak
karena "studi" memiliki konotasi dalam bahasa Inggris lebih dekat
dengan maksud Shewhart daripada "memeriksa".
Suatu prinsip dasar metode ilmiah
dan PDCA adalah iterasi-sekali hipotesis dikonfirmasi (atau menegasikan), melaksanakan
siklus lagi akan memperluas pengetahuan lebih lanjut. Mengulangi siklus PDCA
dapat membawa kita lebih dekat ke tujuan, biasanya operasi yang sempurna dan
output
Dalam Six Sigma program, siklus
PDCA disebut "mendefinisikan, mengukur, menganalisa, memperbaiki,
mengendalikan" (DMAIC). Berulang sifat siklus harus secara eksplisit
ditambahkan ke prosedur DMAIC.
Deming selalu menekankan iterasi
menuju sistem yang lebih baik, maka PDCA harus berulang kali diimplementasikan
dalam spiral meningkatkan pengetahuan dari sistem yang berkumpul di tujuan
akhir, setiap siklus lebih dekat daripada sebelumnya. Satu bisa membayangkan
suatu coil spring terbuka, dengan setiap loop menjadi salah satu siklus dari
metode ilmiah - PDSA, dan setiap siklus lengkap menunjukkan peningkatan
pengetahuan kita tentang sistem yang diteliti. Pendekatan ini didasarkan pada
keyakinan bahwa pengetahuan dan keterampilan yang terbatas, namun peningkatan.
Terutama pada awal proyek, informasi kunci mungkin tidak diketahui, yang
PDCA-metode ilmiah-memberikan umpan balik untuk membenarkan tebakan kami
(hipotesis) dan meningkatkan pengetahuan kita. Daripada masukkan
"kelumpuhan analisis" untuk mendapatkannya sempurna pertama kalinya,
lebih baik menjadi sekitar kanan daripada persis yang salah. Dengan peningkatan
pengetahuan, kita dapat memilih untuk memperbaiki atau mengubah tujuan (kondisi
ideal). Tentu saja, pendekatan PDCA dapat membawa kita lebih dekat dengan apa
pun tujuan kita pili.
Tingkat perubahan, yaitu, tingkat
perbaikan, merupakan faktor kunci yang kompetitif di dunia saat ini. PDCA
memungkinkan untuk besar "melompat" dalam kinerja
("terobosan" sering diinginkan dalam pendekatan Barat), serta Kaizen
(perbaikan kecil sering). Di Amerika Serikat pendekatan PDCA biasanya
berhubungan dengan sebuah proyek yang cukup besar yang melibatkan banyak orang
waktu itu, dan dengan demikian manajer ingin melihat besar
"terobosan" perbaikan untuk membenarkan usaha yang dikeluarkan.
Namun, metode ilmiah dan PDCA berlaku untuk segala macam proyek dan kegiatan
perbaikan.
Setelah mempelajari materi PDCA kita lanjut dengan AIDA
Apa itu AIDA, berikut ulasannya:
AIDA (marketing)
Artikel ini adalah tentang istilah pemasaran, AIDA. Untuk kegunaan lain dari istilah, lihat Aida (disambiguasi).
AIDA adalah singkatan yang digunakan dalam pemasaran dan iklan yang menggambarkan daftar umum peristiwa yang mungkin terjadi ketika konsumen terlibat dengan iklan.
A - Attention (Awareness) : Perhatian (Kesadaran): menarik perhatian pelanggan.
I - Interest: meningkatkan minat pelanggan dengan berfokus pada dan menunjukkan keuntungan dan manfaat (bukan berfokus pada fitur, seperti dalam iklan tradisional).
D - Desire: meyakinkan pelanggan bahwa mereka inginkan dan menginginkan produk atau layanan dan bahwa hal itu akan memenuhi kebutuhan mereka.
A - A - Action: Aksi, pelanggan mengarah kepada mengambil tindakan dan / atau pembelian.
Menggunakan sistem seperti ini memberikan satu pemahaman umum tentang bagaimana target pasar secara efektif. Pindah dari langkah ke langkah, seseorang kehilangan beberapa persen dari prospek.
Sejarah
Istilah dan pendekatan biasanya dikaitkan dengan iklan Amerika dan pelopor penjualan, E. St Elmo Lewis. Dalam salah satu publikasi pada iklan, Lewis didalilkan setidaknya tiga prinsip yang iklan harus sesuai:
Misi dari iklan adalah untuk menarik pembaca, sehingga ia akan melihat iklan dan mulai membacanya, kemudian menarik baginya, sehingga ia akan terus membacanya, kemudian untuk meyakinkan dia, sehingga ketika ia telah membaca itu ia akan percaya. Jika iklan berisi tiga kualitas keberhasilan, itu adalah iklan yang sukses .
Menurut FG Coolsen, "Lewis mengembangkan diskusi prinsip salinan pada rumus bahwa salinan yang baik harus menarik perhatian, membangkitkan minat, dan menciptakan keyakinan." Bahkan, rumus dengan tiga langkah muncul secara anonim dalam, 9 Februari 1898 . isu Ink Printers ': "Misi iklan adalah untuk menjual barang Untuk melakukan hal ini, ia harus menarik perhatian, tentu saja, tapi menarik perhatian adalah hanya detil tambahan Pengumuman harus berisi materi yang akan menarik dan meyakinkan setelah. perhatian telah menarik "(hal. 50).
Pentingnya menarik perhatian pembaca sebagai langkah pertama dalam menulis copy diakui di awal literatur iklan seperti yang ditunjukkan oleh Handbook untuk Pengiklan dan Panduan Beriklan:
Kata-kata pertama selalu dicetak di ibukota, untuk menangkap mata, dan penting bahwa mereka harus seperti akan cenderung untuk menangkap perhatian orang-orang kepada siapa mereka ditangani, dan mendorong mereka untuk membaca lebih lanjut.
Sebuah pendahulu untuk Lewis adalah Joseph Addison Richards (1859-1928), seorang agen periklanan dari New York City yang menggantikan ayahnya ke arah salah satu biro iklan tertua di Amerika Serikat. Pada tahun 1893, Richards menulis sebuah iklan untuk bisnis yang mengandung hampir semua langkah-langkah dari model AIDA, tetapi tanpa hirarki memerintahkan masing-masing elemen:
Bagaimana untuk menarik perhatian pada apa yang dikatakan dalam iklan Anda, bagaimana untuk menahannya sampai berita diceritakan, bagaimana untuk menginspirasi kepercayaan dalam kebenaran apa yang Anda katakan, bagaimana untuk membasahi selera untuk informasi lebih lanjut, bagaimana untuk membuat informasi yang memperkuat kesan pertama dan menyebabkan pembelian, bagaimana melakukan semua ini, - Ah, itu mengatakan, berita bisnis mengatakan, dan itu bisnis saya .
Antara Desember 1899 dan Februari 1900, Karpet Bissell Perusahaan Sweeper menyelenggarakan kontes untuk iklan ditulis terbaik. Fred Macey, ketua Fred Macey Co di Grand Rapids (Michigan), yang dianggap ahli periklanan pada waktu itu, ditugaskan tugas untuk memeriksa pengiriman ke perusahaan. Dalam tiba pada suatu keputusan, ia menganggap antara lain setiap iklan di hormat berikut:
1 Iklan harus menerima "Perhatian," 2d. Memiliki perhatian yang harus membuat "Bunga," 3d. Memiliki minat pembaca harus menciptakan "Keinginan untuk membeli," 4. Setelah menciptakan keinginan untuk membelinya harus membantu "Keputusan".
Contoh pertama yang diterbitkan atas konsep umum, bagaimanapun, adalah dalam sebuah artikel oleh Frank Hutchinson Dukesmith pada tahun 1904. Empat Dukesmith ini adalah langkah perhatian, minat, keinginan, dan keyakinan. Contoh pertama dari singkatan AIDA berada di sebuah artikel oleh CP Russell pada tahun 1921 di mana ia menulis:
Cara mudah untuk mengingat rumus ini adalah untuk memanggil dalam "hukum asosiasi," yang merupakan handal tua diantara alat bantu memori. Perlu dicatat bahwa, membaca ke bawah, huruf pertama dari kata-kata mantra opera Ketika Anda memulai surat "Aida.", Kemudian, mengatakan "Aida" untuk diri sendiri dan Anda tidak akan pergi jauh salah, setidaknya sejauh sebagai bentuk surat yang bersangkutan.
Baru Perkembangan
Kemudian versi teori telah mengedit langkah AIDA. fase baru seperti kepuasan (Aidas) dan kepercayaan (AIDCAS) telah ditambahkan.
S - Kepuasan - memuaskan pelanggan sehingga mereka menjadi pelanggan berulang dan memberikan arahan untuk produk.
Salah satu modifikasi yang signifikan dari model adalah pengurangan untuk tiga langkah (CAB) :
Kognisi (Kesadaran atau belajar)
Mempengaruhi (Feeling, bunga atau keinginan)
Perilaku (Aksi).
Seiring dengan perkembangan ini datang pandangan yang lebih fleksibel dari urutan langkah-langkah yang diambil, menunjukkan bahwa pengaturan yang berbeda dari model mungkin terbukti lebih efektif untuk berbagai konsumen produk-hubungan.
Selain itu, sebagai ahli telah meneliti teori ini praktek lebih pasti dan teori telah dikembangkan termasuk TIREA tersebut skala yang berfokus pada mogok proses pengambilan keputusan menjadi komponen-komponen lebih jelas. Setiap langkah berfokus pada perjalanan progresif melalui proses pengambilan keputusan.
T - Pemikiran
I - Bunga (Desire)
R - Risiko (Evaluasi)
E - Engagement
A - Aksi
Bagian Pemikiran dari proses pengambilan keputusan dapat terjadi secara acak dan dirangsang oleh berbagai rangsangan, tetapi menghasilkan sedikit tidak ada perhatian oleh seorang individu. Ini hanya menciptakan kesadaran sesuatu tapi menghasilkan sedikit atau tidak tertarik. Mirip dengan melihat makanan setelah satu telah menjadi penuh setelah makan ... seseorang mungkin menyadari makanan yang ada tapi ada sedikit kebutuhan atau kepentingan dalam memperoleh hal itu.
Bunga terjadi ketika seseorang ingin atau membutuhkan sesuatu - kelaparan adalah contoh. Tingkat bunga (atau keinginan) meningkat sebagai kelaparan dan atau keinginan dan keinginan meningkat.
Risiko dan evaluasi itu terjadi sebagai peningkatan suku. Seseorang mungkin menginginkan steak tapi menahan mendapatkan itu karena biaya, atau alasan lain (seperti masalah kesehatan yang terkait, dll)
Engagement - Sebuah respon emosional ketika Bunga dan Keinginan melebihi Risiko.
Aksi - Sebuah respon fisik untuk memperoleh apa yang diinginkan dan keinginan dan bersedia menanggung risiko dan / atau biaya dalam memperoleh hal itu.
Budaya referensi
Karakter Blake dalam film Glengarry Glenn Ross oleh David Mamet membuat referensi penting untuk AIDA. Sebuah perbedaan kecil di sini adalah bahwa D dalam pembicaraan motivasi Blake didefinisikan sebagai keputusan yang bukan keinginan, mungkin menyiratkan bahwa langkah ketiga tidak hanya imbues pelanggan dengan kerinduan produk tetapi juga bersedia untuk berkomitmen positif terhadap pembelian.
Artikel ini adalah tentang istilah pemasaran, AIDA. Untuk kegunaan lain dari istilah, lihat Aida (disambiguasi).
AIDA adalah singkatan yang digunakan dalam pemasaran dan iklan yang menggambarkan daftar umum peristiwa yang mungkin terjadi ketika konsumen terlibat dengan iklan.
A - Attention (Awareness) : Perhatian (Kesadaran): menarik perhatian pelanggan.
I - Interest: meningkatkan minat pelanggan dengan berfokus pada dan menunjukkan keuntungan dan manfaat (bukan berfokus pada fitur, seperti dalam iklan tradisional).
D - Desire: meyakinkan pelanggan bahwa mereka inginkan dan menginginkan produk atau layanan dan bahwa hal itu akan memenuhi kebutuhan mereka.
A - A - Action: Aksi, pelanggan mengarah kepada mengambil tindakan dan / atau pembelian.
Menggunakan sistem seperti ini memberikan satu pemahaman umum tentang bagaimana target pasar secara efektif. Pindah dari langkah ke langkah, seseorang kehilangan beberapa persen dari prospek.
Sejarah
Istilah dan pendekatan biasanya dikaitkan dengan iklan Amerika dan pelopor penjualan, E. St Elmo Lewis. Dalam salah satu publikasi pada iklan, Lewis didalilkan setidaknya tiga prinsip yang iklan harus sesuai:
Misi dari iklan adalah untuk menarik pembaca, sehingga ia akan melihat iklan dan mulai membacanya, kemudian menarik baginya, sehingga ia akan terus membacanya, kemudian untuk meyakinkan dia, sehingga ketika ia telah membaca itu ia akan percaya. Jika iklan berisi tiga kualitas keberhasilan, itu adalah iklan yang sukses .
Menurut FG Coolsen, "Lewis mengembangkan diskusi prinsip salinan pada rumus bahwa salinan yang baik harus menarik perhatian, membangkitkan minat, dan menciptakan keyakinan." Bahkan, rumus dengan tiga langkah muncul secara anonim dalam, 9 Februari 1898 . isu Ink Printers ': "Misi iklan adalah untuk menjual barang Untuk melakukan hal ini, ia harus menarik perhatian, tentu saja, tapi menarik perhatian adalah hanya detil tambahan Pengumuman harus berisi materi yang akan menarik dan meyakinkan setelah. perhatian telah menarik "(hal. 50).
Pentingnya menarik perhatian pembaca sebagai langkah pertama dalam menulis copy diakui di awal literatur iklan seperti yang ditunjukkan oleh Handbook untuk Pengiklan dan Panduan Beriklan:
Kata-kata pertama selalu dicetak di ibukota, untuk menangkap mata, dan penting bahwa mereka harus seperti akan cenderung untuk menangkap perhatian orang-orang kepada siapa mereka ditangani, dan mendorong mereka untuk membaca lebih lanjut.
Sebuah pendahulu untuk Lewis adalah Joseph Addison Richards (1859-1928), seorang agen periklanan dari New York City yang menggantikan ayahnya ke arah salah satu biro iklan tertua di Amerika Serikat. Pada tahun 1893, Richards menulis sebuah iklan untuk bisnis yang mengandung hampir semua langkah-langkah dari model AIDA, tetapi tanpa hirarki memerintahkan masing-masing elemen:
Bagaimana untuk menarik perhatian pada apa yang dikatakan dalam iklan Anda, bagaimana untuk menahannya sampai berita diceritakan, bagaimana untuk menginspirasi kepercayaan dalam kebenaran apa yang Anda katakan, bagaimana untuk membasahi selera untuk informasi lebih lanjut, bagaimana untuk membuat informasi yang memperkuat kesan pertama dan menyebabkan pembelian, bagaimana melakukan semua ini, - Ah, itu mengatakan, berita bisnis mengatakan, dan itu bisnis saya .
Antara Desember 1899 dan Februari 1900, Karpet Bissell Perusahaan Sweeper menyelenggarakan kontes untuk iklan ditulis terbaik. Fred Macey, ketua Fred Macey Co di Grand Rapids (Michigan), yang dianggap ahli periklanan pada waktu itu, ditugaskan tugas untuk memeriksa pengiriman ke perusahaan. Dalam tiba pada suatu keputusan, ia menganggap antara lain setiap iklan di hormat berikut:
1 Iklan harus menerima "Perhatian," 2d. Memiliki perhatian yang harus membuat "Bunga," 3d. Memiliki minat pembaca harus menciptakan "Keinginan untuk membeli," 4. Setelah menciptakan keinginan untuk membelinya harus membantu "Keputusan".
Contoh pertama yang diterbitkan atas konsep umum, bagaimanapun, adalah dalam sebuah artikel oleh Frank Hutchinson Dukesmith pada tahun 1904. Empat Dukesmith ini adalah langkah perhatian, minat, keinginan, dan keyakinan. Contoh pertama dari singkatan AIDA berada di sebuah artikel oleh CP Russell pada tahun 1921 di mana ia menulis:
Cara mudah untuk mengingat rumus ini adalah untuk memanggil dalam "hukum asosiasi," yang merupakan handal tua diantara alat bantu memori. Perlu dicatat bahwa, membaca ke bawah, huruf pertama dari kata-kata mantra opera Ketika Anda memulai surat "Aida.", Kemudian, mengatakan "Aida" untuk diri sendiri dan Anda tidak akan pergi jauh salah, setidaknya sejauh sebagai bentuk surat yang bersangkutan.
Baru Perkembangan
Kemudian versi teori telah mengedit langkah AIDA. fase baru seperti kepuasan (Aidas) dan kepercayaan (AIDCAS) telah ditambahkan.
S - Kepuasan - memuaskan pelanggan sehingga mereka menjadi pelanggan berulang dan memberikan arahan untuk produk.
Salah satu modifikasi yang signifikan dari model adalah pengurangan untuk tiga langkah (CAB) :
Kognisi (Kesadaran atau belajar)
Mempengaruhi (Feeling, bunga atau keinginan)
Perilaku (Aksi).
Seiring dengan perkembangan ini datang pandangan yang lebih fleksibel dari urutan langkah-langkah yang diambil, menunjukkan bahwa pengaturan yang berbeda dari model mungkin terbukti lebih efektif untuk berbagai konsumen produk-hubungan.
Selain itu, sebagai ahli telah meneliti teori ini praktek lebih pasti dan teori telah dikembangkan termasuk TIREA tersebut skala yang berfokus pada mogok proses pengambilan keputusan menjadi komponen-komponen lebih jelas. Setiap langkah berfokus pada perjalanan progresif melalui proses pengambilan keputusan.
T - Pemikiran
I - Bunga (Desire)
R - Risiko (Evaluasi)
E - Engagement
A - Aksi
Bagian Pemikiran dari proses pengambilan keputusan dapat terjadi secara acak dan dirangsang oleh berbagai rangsangan, tetapi menghasilkan sedikit tidak ada perhatian oleh seorang individu. Ini hanya menciptakan kesadaran sesuatu tapi menghasilkan sedikit atau tidak tertarik. Mirip dengan melihat makanan setelah satu telah menjadi penuh setelah makan ... seseorang mungkin menyadari makanan yang ada tapi ada sedikit kebutuhan atau kepentingan dalam memperoleh hal itu.
Bunga terjadi ketika seseorang ingin atau membutuhkan sesuatu - kelaparan adalah contoh. Tingkat bunga (atau keinginan) meningkat sebagai kelaparan dan atau keinginan dan keinginan meningkat.
Risiko dan evaluasi itu terjadi sebagai peningkatan suku. Seseorang mungkin menginginkan steak tapi menahan mendapatkan itu karena biaya, atau alasan lain (seperti masalah kesehatan yang terkait, dll)
Engagement - Sebuah respon emosional ketika Bunga dan Keinginan melebihi Risiko.
Aksi - Sebuah respon fisik untuk memperoleh apa yang diinginkan dan keinginan dan bersedia menanggung risiko dan / atau biaya dalam memperoleh hal itu.
Budaya referensi
Karakter Blake dalam film Glengarry Glenn Ross oleh David Mamet membuat referensi penting untuk AIDA. Sebuah perbedaan kecil di sini adalah bahwa D dalam pembicaraan motivasi Blake didefinisikan sebagai keputusan yang bukan keinginan, mungkin menyiratkan bahwa langkah ketiga tidak hanya imbues pelanggan dengan kerinduan produk tetapi juga bersedia untuk berkomitmen positif terhadap pembelian.
Sekarang kita coba untuk menerapkan dalam perusahaan:
Perbaikan proses bisnisBisnis
Proses Perbaikan (BPI) adalah pendekatan sistematis untuk membantu
organisasi mengoptimalkan proses yang mendasarinya untuk mencapai hasil
yang lebih efisien. Metodologi
ini pertama kali didokumentasikan pada tahun 1991 Peningkatan buku H.
James Harrington Proses Bisnis [1]. Ini adalah metodologi yang baik
Redesign Proses dan Reengineering Proses Bisnis didasarkan pada. BPI
telah bertanggung jawab untuk mengurangi biaya dan waktu siklus
sebanyak 90% sementara meningkatkan kualitas dengan lebih dari 60%.Organisasi
mungkin menjadi bisnis yang mencari keuntungan, a [non-profit]
organisasi, sebuah badan pemerintah, atau kekhawatiran yang sedang
berlangsung lainnya. Ini
adalah pertama kali dikembangkan metodologi yang terfokus jauh dari
proses produksi untuk mengatasi proses pelayanan dan dukungan. Ini
dikembangkan dalam IBM sebagai akibat dari IBM Presiden John F. Akers
memadamkan Instruksi Perusahaan pada awal tahun 1980 membutuhkan sisa
operasi IBM untuk meningkatkan proses mereka sehingga mereka setidaknya
sama baiknya dengan proses produksi. Pada waktu itu proses produksi yang diperlukan untuk berada pada Cpk dari 1,4. Untuk mengukur dan memenuhi tujuan kinerja ini diperlukan peningkatan besar dalam proses bisnis IBM. Untuk mencapai hal ini, Proses Bisnis IBM metodologi Peningkatan dikembangkan. Pada
Maret 13,1984 setelah Perbaikan Proses Bisnis sedang berlangsung di
IBM, John Akers menyatakan di seminar Electronics Amerika Asosiasi
Kualitas di Boston, penelitian kami menunjukkan bahwa lebih dari 50
persen dari total biaya penagihan berkaitan dengan mencegah, menangkap, atau memperbaiki kesalahan. Pendekatan
ini pertama kali didokumentasikan di luar IBM oleh H. James Harrington
sementara di Ernst & Young [2] dan kemudian pada tahun 1991 buku
Harrington berjudul Perbaikan Proses Bisnis - Strategi Terobosan untuk
Total Quality, Produktivitas, dan Daya Saing [1] diterbitkan oleh
McGraw- Hill. Informasi
lebih rinci mengenai metodologi didokumentasikan pada tahun 1997 buku
Harrington Perbaikan Proses Bisnis Workbook-Dokumentasi, Analisis,
Desain, dan Manajemen Peningkatan Proses Bisnis [3] juga diterbitkan
oleh McGraw-Hill.Perlu dicatat bahwa BPI berfokus pada "melakukan hal yang benar" lebih dari itu tidak pada "melakukan hal yang benar". Pada
intinya, BPI mencoba untuk mengurangi variasi dan / atau limbah dalam
proses, sehingga hasil yang diinginkan dapat dicapai dengan penggunaan
sumber daya.BPI bekerja dengan:
Mendefinisikan tujuan strategis organisasi dan tujuan (Siapakah kita, apa yang kita lakukan, dan mengapa kita melakukannya?)
Organisasi Menentukan pelanggan (atau stakeholder) (Siapa yang kita layani?)
Menyelaraskan bisnis proses untuk mewujudkan tujuan organisasi (Bagaimana kita melakukannya dengan lebih baik?)Tujuan dari BPI adalah perubahan radikal dalam kinerja organisasi, bukan serangkaian perubahan inkremental (bandingkan TQM). Michael Hammer dan James Champy mempopulerkan model ini radikal dalam buku mereka'' Reengineering Corporation: A Manifesto untuk Revolusi Bisnis'' (1993). Hammer dan Champy menyatakan bahwa proses tersebut tidak dimaksudkan untuk memaksakan perubahan sepele, seperti 10 persen perbaikan atau pengurangan 20 persen biaya, tetapi dimaksudkan untuk menjadi revolusioner (lihat solusi terobosan).Banyak bisnis pada 1990-an menggunakan ungkapan "rekayasa ulang" sebagai eufemisme untuk PHK. Organisasi-organisasi lain tidak membuat perubahan radikal dalam proses bisnis mereka dan tidak membuat keuntungan yang signifikan, dan, karena itu, menulis proses off sebagai sebuah kegagalan. Namun, yang lain telah menemukan bahwa BPI adalah alat yang berharga dalam proses perubahan bertahap untuk bisnis.Ada empat peran dalam sistem Manajemen bisnis: Pemimpin Bisnis, Process Owner, Manajer Operasional, dan Operator Proses. Tanggung jawab dari masing-masing peran yang unik, tetapi bekerja sama sebagai suatu sistem. Beberapa karyawan dalam suatu organisasi dapat melakukan sebanyak keempat peran selama hari, minggu, bulan, atau tahun.Para pemimpin bisnisPara pemimpin bisnis bertanggung jawab untuk membuat rencana bisnis (termasuk rencana strategis dibuat selama proses perencanaan strategis) dan sumber daya terkait rencana diperlukan untuk menyebabkan organisasi untuk menjadi sukses.Pemimpin senior (perusahaan) bertanggung jawab untuk menentukan tujuan pelanggan dan bisnis kebutuhan organisasi untuk mencapai dalam rangka untuk menjadi sukses. Proses ini termasuk mengawasi perkembangan misi organisasi, visi, dan nilai-nilai.Tingkat pemimpin yang lebih rendah (unit bisnis dan fungsional) bertanggung jawab untuk menerjemahkan 'tujuan bisnis ke dalam tujuan bisnis yang masuk akal untuk tingkat mereka dan yang mendukung pencapaian para pemimpin senior' pemimpin senior tujuan bisnis.Tanggung jawab pemimpin bisnis mengikuti PDCA (plan, do, check, dan bertindak) siklus.Rencana: Para pemimpin bisnis membuat dan memiliki tujuan kinerja bisnis organisasi. Pemimpin senior harus terlebih dahulu memahami kebutuhan pelanggan mereka, pemegang saham, tenaga kerja, supplier, dan masyarakat. Mereka perlu memahami kompetisi mereka. Mereka perlu memahami lingkungan lingkungan, ekonomi, teknologi, sosial, hukum, dan politik yang mereka lakukan dalam bisnis. Pemimpin senior perlu mempertimbangkan semua elemen saat mereka merancang sebuah model bisnis dan bisnis Peta Strategi yang akan memenuhi persyaratan pelanggan dan bisnis. Pemimpin Bisnis kemudian menerjemahkan persyaratan dan isu-isu lingkungan bisnis menjadi tujuan kinerja bisnis. Pemimpin Bisnis kemudian membuat rencana bisnis dan sumber daya terkait rencana yang akan menyebabkan organisasi untuk mencapai tujuan bisnis. Para Pemimpin Bisnis membangun metrik kinerja bisnis untuk mengukur kemampuan bisnis untuk memenuhi tujuan bisnis. Banyak organisasi membuat Balanced Scorecard untuk mengatur dan mengkomunikasikan metrik kinerja bisnis.Do: Para Pemimpin Bisnis bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan organisasi bisnis mereka rencana. Sebagai organisasi melakukan bisnis, para pemimpin bisnis bertanggung jawab untuk membangun jembatan dan menghilangkan hambatan yang akan memungkinkan tujuan bisnis kinerja yang harus dipenuhi. Data kinerja bisnis metrik diproduksi dan dikumpulkan sebagai bisnis yang dilakukan oleh organisasi.Periksa: Para Pemimpin Bisnis berkala menganalisis data bisnis kinerja dan menggunakannya untuk memvisualisasikan kemampuan bisnis untuk memenuhi tujuan bisnis dari waktu ke waktu (tren kinerja), membandingkan kinerja aktual terhadap target kinerja, dan mengidentifikasi masalah kinerja.Act: Para Pemimpin Bisnis bertanggung jawab untuk membuat tindakan perbaikan untuk mengatasi masalah kinerja yang diidentifikasi selama analisis mereka data kinerja bisnis. Tindakan-tindakan perbaikan diciptakan untuk memastikan organisasi mampu mencapai rencana bisnis mereka.Proses ownerPemilik proses adalah orang yang bertanggung jawab untuk merancang proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan dari rencana bisnis yang dibuat oleh Pemimpin Bisnis. Pemilik proses bertanggung jawab atas pembaruan, penciptaan dan persetujuan dokumen (prosedur, instruksi kerja / protokol) untuk mendukung proses. Pemilik proses Banyak yang didukung oleh tim perbaikan proses. Pemilik proses menggunakan tim ini sebagai mekanisme untuk membantu menciptakan proses kinerja tinggi. Pemilik proses adalah satu-satunya orang yang memiliki wewenang untuk melakukan perubahan dalam proses dan mengelola siklus perbaikan proses keseluruhan untuk memastikan efektivitas kinerja. Orang ini adalah orang kontak untuk semua informasi yang berhubungan dengan proses.Tanggung jawab dari pemilik proses mengikuti PDCA (plan, do, check, dan bertindak) siklus.Rencana: Para pemilik proses membuat dan memiliki tujuan kinerja proses organisasi. Pemilik proses pertama perlu memahami kebutuhan pelanggan eksternal dan internal untuk proses. Orang ini menggunakan rencana bisnis sebagai sumber untuk membantu memahami pelanggan jangka panjang dan jangka pendek dan kebutuhan bisnis. Orang ini kemudian menerjemahkan persyaratan menjadi tujuan kinerja proses dan menetapkan produk (termasuk jasa) spesifikasi. Orang ini menetapkan metrik kinerja proses untuk mengukur kemampuan proses untuk memenuhi spesifikasi produk dan tujuan proses keseluruhan. Himpunan metrik yang akan ditinjau oleh manajer operasional dan operator proses disebut indikator kinerja utama (KPI). Pemilik proses kemudian merancang langkah-langkah proses untuk menggambarkan pekerjaan yang bila dilakukan akan memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk yang memenuhi persyaratan pelanggan dan bisnis.Do: Pemilik proses bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan manajer operasional rincian proses yang manajer operasional bertanggung jawab untuk mengeksekusi. Sebagai manajer operasional dan operator proses melakukan proses, pemilik proses bertanggung jawab untuk membangun jembatan dan menghilangkan hambatan yang akan memungkinkan tujuan proses kinerja yang harus dipenuhi. Data kinerja proses metrik diproduksi dan dikumpulkan sebagai proses yang dilakukan oleh operator proses. Pemilik proses terus terlibat dengan manajer operasional dan operator proses karena mereka menggunakan kaizen untuk terus meningkatkan proses karena mereka melakukan pekerjaan.Periksa: The Owner Proses berkala menganalisis data kinerja proses dan menggunakannya untuk memvisualisasikan kapabilitas proses untuk beroperasi dalam batas kontrol atas waktu (tren kinerja), membandingkan kinerja aktual terhadap target kinerja, dan mengidentifikasi masalah kinerja.Act: The Owner Proses bertanggung jawab untuk membuat tindakan perbaikan untuk mengatasi masalah kinerja yang diidentifikasi selama analisis mereka data kinerja proses. Tindakan perbaikan dapat mencakup inisiasi proyek lean untuk mengurangi limbah dari proses atau termasuk inisiasi proyek Six Sigma untuk mengurangi variasi dalam proses. Tindakan perbaikan dapat mencakup penggunaan pemecahan masalah alat-alat yang akan mencakup penilaian risiko dan analisis akar penyebab. Penilaian risiko digunakan untuk mengidentifikasi dan mengurangi, menghilangkan, atau mengurangi risiko dalam proses. Ini adalah pendekatan proaktif untuk menghindari masalah yang diciptakan dari proses. Akar-penyebab analisis adalah cara reaktif untuk menanggapi masalah yang terjadi dari proses tersebut. Akar-penyebab analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi penyebab masalah dalam proses dan mengidentifikasi dan menerapkan tindakan perbaikan yang akan memastikan masalah ini tidak terjadi lagi.Operasional ManajerManajer operasional bertanggung jawab untuk membawa sumber daya dan proses bersama-sama untuk mencapai tujuan dari rencana bisnis yang dibuat oleh para pemimpin bisnis.Tanggung jawab manajer operasional mengikuti PDCA (plan, do, check, dan bertindak) siklus.Rencana: Para manajer operasional - bekerja sama dengan masing-masing Operator Proses, membuat tujuan Proses kinerja operator untuk karyawan mereka awasi. Manajer Operasional perlu memahami persyaratan kinerja proses. Mereka cocok dengan karyawan (Operator Process) dengan persyaratan kompetensi dan keterampilan proses yang akan dilakukan. Mereka memastikan bahwa Operator Proses memiliki anggaran, fasilitas, dan teknologi yang tersedia bagi mereka yang diperlukan untuk mencapai tujuan kinerja proses.Do: Manajer operasional bertanggung jawab untuk mengajar operator proses bagaimana melakukan proses (kerja). Proses instruksi Operator biasanya terdiri dari kelas dan on-the-job training. Manajer Operasional mengawasi pekerjaan dan memastikan Operator Proses menerima umpan balik informal yang masih berlanjut mengenai kinerja mereka. Sebagai Operator Proses melakukan proses, Manajer Operasional bertanggung jawab untuk membangun jembatan dan menghilangkan hambatan yang akan memungkinkan tujuan Operator proses dan Proses kinerja yang harus dipenuhi. Proses dan Proses data kinerja Operator metrik diproduksi dan dikumpulkan sebagai proses yang dilakukan. Manajer Operasional memastikan bahwa Operator Proses menggunakan Kaizen untuk terus meningkatkan proses karena mereka melakukan pekerjaan.Periksa: Manajer operasional secara berkala menganalisis indikator kinerja utama (KPI) selama siklus produksi untuk mengevaluasi kemampuan kelompok kerja untuk mencapai proses dan tujuan Operator kinerja proses. Data ini digunakan untuk memvisualisasikan proses dan kapabilitas proses operator untuk memenuhi tujuan rencana bisnis dari waktu ke waktu (tren kinerja), membandingkan kinerja aktual terhadap target kinerja, dan mengidentifikasi masalah kinerja. Mereka mengulas data kinerja dan menyelesaikan masalah Operator kinerja proses dari masalah kinerja proses. Banyak organisasi menggunakan konsep perang kamar untuk mengirim data kinerja. Dalam ruang perang, manajer operasional melakukan penelaahan dan analisis dari data kinerja.Act: Manajer operasional bertanggung jawab untuk membuat tindakan perbaikan untuk mengatasi masalah kinerja yang diidentifikasi selama analisis mereka terhadap proses dan data Operator Proses kinerja. Mereka membahas kinerja Proses Operator dengan umpan balik yang berkelanjutan kepada Penyelenggara Proses dan / atau dengan menggunakan kinerja karyawan proses manajemen ulasan. Mereka berkomunikasi masalah kinerja proses ke Operator Proses (s) dan Pemilik Proses.Proses OperatorOperator Proses bertanggung jawab untuk belajar dan melakukan proses (kerja) yang diperlukan untuk mencapai tujuan dari rencana bisnis yang dibuat oleh Pemimpin Bisnis.Tanggung jawab operator mengikuti proses PDCA (plan, do, check, dan bertindak) siklus.Rencana: Operator Proses - bekerja sama dengan Manajer Operasional mereka, membuat dan memiliki tujuan kinerja mereka. Operator proses bertanggung jawab untuk memahami tujuan kinerja proses mereka untuk melakukan dan spesifikasi dari produk mereka untuk menghasilkan.Do: Proses operator bertanggung jawab untuk mempelajari proses (kerja) bahwa mereka melakukan. Mereka memastikan proses yang dilakukan untuk memenuhi tujuan kinerja proses dan menghasilkan produk yang memenuhi spesifikasi. Sebagai Operator Proses melakukan proses, mereka bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan Manajer Operasional mereka (supervisor) jembatan yang perlu dibangun dan hambatan yang perlu dihapus untuk memungkinkan tujuan Operator proses dan Proses kinerja yang harus dipenuhi. Proses dan Proses data kinerja Operator metrik diproduksi dan dikumpulkan sebagai proses yang dilakukan.Periksa: Operator Proses periodik melakukan review terhadap indikator kinerja utama (KPI). Operator Proses membuat penyesuaian pekerjaan mereka berdasarkan kinerja mereka yang sebenarnya dibandingkan dengan target KPI. Operator Proses bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan melaporkan masalah kinerja dan menghentikan produksi jika diperlukan.Act: Proses operator praktik kaizen untuk terus menantang proses dan berkomunikasi saran perbaikan kepada manajer operasional mereka (supervisor).Kunci pertimbanganProses perlu selaras dengan tujuan bisnis tujuan strategis Sebuah organisasi harus menyediakan tombol arah untuk setiap latihan Proses Bisnis Perbaikan. Keselarasan ini dapat dibawa dengan mengintegrasikan program seperti Balanced Scorecard untuk inisiatif BPI. misalnya Ketika deploying Six Sigma, identifikasi proyek dapat dilakukan atas dasar bagaimana mereka masuk ke dalam agenda Balanced Scorecard organisasi.Pelanggan fokus cepat berubah kebutuhan pelanggan menggarisbawahi pentingnya menyelaraskan proses bisnis untuk mencapai kepuasan pelanggan yang lebih tinggi. Sangat penting dalam setiap latihan BPI bahwa "Suara Pelanggan" diketahui, dan diperhitungkan, ketika meninjau atau mendesain ulang proses apapun.Pentingnya alat benchmark BPI menempatkan banyak penekanan pada "hasil yang terukur". Oleh karena itu, benchmark mengasumsikan peran penting dalam inisiatif BPI. Tergantung pada siklus hidup dari proses tersebut, benchmark mungkin internal (dalam organisasi), eksternal (dari organisasi bersaing / tidak bersaing lainnya) atau didikte oleh manajemen senior organisasi sebagai sasaran aspiratif.Menetapkan pemilik proses Untuk setiap proses dapat dikendalikan, adalah penting bahwa ada kejelasan tentang siapa pemilik proses, dan apa yang merupakan keberhasilan / kegagalan proses. Ini keberhasilan / kegagalan tingkat juga membantu membangun "batas kontrol" untuk proses tersebut, dan memberikan cek sehat pada apakah atau tidak suatu proses mencapai tujuan yang diinginkan pelanggan.Metodologi
Melaksanakan BPI adalah sebuah proyek, sehingga semua prinsip-prinsip manajemen proyek diterapkan. Hal ini memastikan, misalnya, bahwa proses perbaikan tidak bertentangan satu sama lain (isu-isu tersebut akan ditangani sebagai bagian dari perencanaan resiko). [4]
Langkah pertama dalam BPI adalah untuk menentukan struktur yang ada dan proses bermain (AS-IS).
Kemudian, pemilik proses BPI harus menentukan apa hasil yang akan menambah nilai tujuan organisasi dan cara terbaik untuk menyelaraskan proses untuk mencapai hasil tersebut (TO-BE).
Setelah hasil ditentukan, tenaga kerja organisasi perlu re-organisasi untuk memenuhi tujuan baru, dengan menggunakan berbagai alat yang tersedia dalam metodologi BPI.Rummler-Brache metodologiGeary Rummler dan Alan Brache mendefinisikan pendekatan yang komprehensif untuk perusahaan yang menyelenggarakan seluruh proses, mengelola dan mengukur proses dan mendefinisikan kembali proses pada tahun 1990 buku mereka, Meningkatkan Kinerja. Ini mungkin adalah yang paling terkenal, pendekatan sistematis terhadap perubahan proses bisnis dan ide pertama kali diperkenalkan dalam buku ini telah sangat berpengaruh pada lainnya, pendekatan yang kurang komprehensif. Buku ini menarik berat dari pendekatan dasar yang tercantum dalam Meningkatkan Proses.ImplementasiResistensi paling BPI berasal dari dalam sebuah organisasi. Manajer sering tidak ingin mengubah struktur yang ada [rujukan?] The angkatan kerja mungkin menolak BPI karena kekhawatiran PHK,. Namun, sebuah organisasi menggunakan BPI secara teratur, berdebat banyak pendukung, sudah akan memiliki tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi ada tantangan bisnis.Beberapa organisasi telah menerapkan BPI pada skala yang lebih kecil dan melaporkan keberhasilan, dengan melakukan hal berikut:
Mulailah dengan proses kecil yang dapat diselesaikan dalam jangka waktu yang singkat.
Tetapkan batas waktu yang jelas.
Jangan menyebarkan sumber daya tipis dan fokus pada hasil jangka pendek.
Manajemen dan para pemangku kepentingan utama harus dilibatkan, atau bahkan pelaksanaan yang terbatas akan gagal.
Mendefinisikan tujuan strategis organisasi dan tujuan (Siapakah kita, apa yang kita lakukan, dan mengapa kita melakukannya?)
Organisasi Menentukan pelanggan (atau stakeholder) (Siapa yang kita layani?)
Menyelaraskan bisnis proses untuk mewujudkan tujuan organisasi (Bagaimana kita melakukannya dengan lebih baik?)Tujuan dari BPI adalah perubahan radikal dalam kinerja organisasi, bukan serangkaian perubahan inkremental (bandingkan TQM). Michael Hammer dan James Champy mempopulerkan model ini radikal dalam buku mereka'' Reengineering Corporation: A Manifesto untuk Revolusi Bisnis'' (1993). Hammer dan Champy menyatakan bahwa proses tersebut tidak dimaksudkan untuk memaksakan perubahan sepele, seperti 10 persen perbaikan atau pengurangan 20 persen biaya, tetapi dimaksudkan untuk menjadi revolusioner (lihat solusi terobosan).Banyak bisnis pada 1990-an menggunakan ungkapan "rekayasa ulang" sebagai eufemisme untuk PHK. Organisasi-organisasi lain tidak membuat perubahan radikal dalam proses bisnis mereka dan tidak membuat keuntungan yang signifikan, dan, karena itu, menulis proses off sebagai sebuah kegagalan. Namun, yang lain telah menemukan bahwa BPI adalah alat yang berharga dalam proses perubahan bertahap untuk bisnis.Ada empat peran dalam sistem Manajemen bisnis: Pemimpin Bisnis, Process Owner, Manajer Operasional, dan Operator Proses. Tanggung jawab dari masing-masing peran yang unik, tetapi bekerja sama sebagai suatu sistem. Beberapa karyawan dalam suatu organisasi dapat melakukan sebanyak keempat peran selama hari, minggu, bulan, atau tahun.Para pemimpin bisnisPara pemimpin bisnis bertanggung jawab untuk membuat rencana bisnis (termasuk rencana strategis dibuat selama proses perencanaan strategis) dan sumber daya terkait rencana diperlukan untuk menyebabkan organisasi untuk menjadi sukses.Pemimpin senior (perusahaan) bertanggung jawab untuk menentukan tujuan pelanggan dan bisnis kebutuhan organisasi untuk mencapai dalam rangka untuk menjadi sukses. Proses ini termasuk mengawasi perkembangan misi organisasi, visi, dan nilai-nilai.Tingkat pemimpin yang lebih rendah (unit bisnis dan fungsional) bertanggung jawab untuk menerjemahkan 'tujuan bisnis ke dalam tujuan bisnis yang masuk akal untuk tingkat mereka dan yang mendukung pencapaian para pemimpin senior' pemimpin senior tujuan bisnis.Tanggung jawab pemimpin bisnis mengikuti PDCA (plan, do, check, dan bertindak) siklus.Rencana: Para pemimpin bisnis membuat dan memiliki tujuan kinerja bisnis organisasi. Pemimpin senior harus terlebih dahulu memahami kebutuhan pelanggan mereka, pemegang saham, tenaga kerja, supplier, dan masyarakat. Mereka perlu memahami kompetisi mereka. Mereka perlu memahami lingkungan lingkungan, ekonomi, teknologi, sosial, hukum, dan politik yang mereka lakukan dalam bisnis. Pemimpin senior perlu mempertimbangkan semua elemen saat mereka merancang sebuah model bisnis dan bisnis Peta Strategi yang akan memenuhi persyaratan pelanggan dan bisnis. Pemimpin Bisnis kemudian menerjemahkan persyaratan dan isu-isu lingkungan bisnis menjadi tujuan kinerja bisnis. Pemimpin Bisnis kemudian membuat rencana bisnis dan sumber daya terkait rencana yang akan menyebabkan organisasi untuk mencapai tujuan bisnis. Para Pemimpin Bisnis membangun metrik kinerja bisnis untuk mengukur kemampuan bisnis untuk memenuhi tujuan bisnis. Banyak organisasi membuat Balanced Scorecard untuk mengatur dan mengkomunikasikan metrik kinerja bisnis.Do: Para Pemimpin Bisnis bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan organisasi bisnis mereka rencana. Sebagai organisasi melakukan bisnis, para pemimpin bisnis bertanggung jawab untuk membangun jembatan dan menghilangkan hambatan yang akan memungkinkan tujuan bisnis kinerja yang harus dipenuhi. Data kinerja bisnis metrik diproduksi dan dikumpulkan sebagai bisnis yang dilakukan oleh organisasi.Periksa: Para Pemimpin Bisnis berkala menganalisis data bisnis kinerja dan menggunakannya untuk memvisualisasikan kemampuan bisnis untuk memenuhi tujuan bisnis dari waktu ke waktu (tren kinerja), membandingkan kinerja aktual terhadap target kinerja, dan mengidentifikasi masalah kinerja.Act: Para Pemimpin Bisnis bertanggung jawab untuk membuat tindakan perbaikan untuk mengatasi masalah kinerja yang diidentifikasi selama analisis mereka data kinerja bisnis. Tindakan-tindakan perbaikan diciptakan untuk memastikan organisasi mampu mencapai rencana bisnis mereka.Proses ownerPemilik proses adalah orang yang bertanggung jawab untuk merancang proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan dari rencana bisnis yang dibuat oleh Pemimpin Bisnis. Pemilik proses bertanggung jawab atas pembaruan, penciptaan dan persetujuan dokumen (prosedur, instruksi kerja / protokol) untuk mendukung proses. Pemilik proses Banyak yang didukung oleh tim perbaikan proses. Pemilik proses menggunakan tim ini sebagai mekanisme untuk membantu menciptakan proses kinerja tinggi. Pemilik proses adalah satu-satunya orang yang memiliki wewenang untuk melakukan perubahan dalam proses dan mengelola siklus perbaikan proses keseluruhan untuk memastikan efektivitas kinerja. Orang ini adalah orang kontak untuk semua informasi yang berhubungan dengan proses.Tanggung jawab dari pemilik proses mengikuti PDCA (plan, do, check, dan bertindak) siklus.Rencana: Para pemilik proses membuat dan memiliki tujuan kinerja proses organisasi. Pemilik proses pertama perlu memahami kebutuhan pelanggan eksternal dan internal untuk proses. Orang ini menggunakan rencana bisnis sebagai sumber untuk membantu memahami pelanggan jangka panjang dan jangka pendek dan kebutuhan bisnis. Orang ini kemudian menerjemahkan persyaratan menjadi tujuan kinerja proses dan menetapkan produk (termasuk jasa) spesifikasi. Orang ini menetapkan metrik kinerja proses untuk mengukur kemampuan proses untuk memenuhi spesifikasi produk dan tujuan proses keseluruhan. Himpunan metrik yang akan ditinjau oleh manajer operasional dan operator proses disebut indikator kinerja utama (KPI). Pemilik proses kemudian merancang langkah-langkah proses untuk menggambarkan pekerjaan yang bila dilakukan akan memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk yang memenuhi persyaratan pelanggan dan bisnis.Do: Pemilik proses bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan manajer operasional rincian proses yang manajer operasional bertanggung jawab untuk mengeksekusi. Sebagai manajer operasional dan operator proses melakukan proses, pemilik proses bertanggung jawab untuk membangun jembatan dan menghilangkan hambatan yang akan memungkinkan tujuan proses kinerja yang harus dipenuhi. Data kinerja proses metrik diproduksi dan dikumpulkan sebagai proses yang dilakukan oleh operator proses. Pemilik proses terus terlibat dengan manajer operasional dan operator proses karena mereka menggunakan kaizen untuk terus meningkatkan proses karena mereka melakukan pekerjaan.Periksa: The Owner Proses berkala menganalisis data kinerja proses dan menggunakannya untuk memvisualisasikan kapabilitas proses untuk beroperasi dalam batas kontrol atas waktu (tren kinerja), membandingkan kinerja aktual terhadap target kinerja, dan mengidentifikasi masalah kinerja.Act: The Owner Proses bertanggung jawab untuk membuat tindakan perbaikan untuk mengatasi masalah kinerja yang diidentifikasi selama analisis mereka data kinerja proses. Tindakan perbaikan dapat mencakup inisiasi proyek lean untuk mengurangi limbah dari proses atau termasuk inisiasi proyek Six Sigma untuk mengurangi variasi dalam proses. Tindakan perbaikan dapat mencakup penggunaan pemecahan masalah alat-alat yang akan mencakup penilaian risiko dan analisis akar penyebab. Penilaian risiko digunakan untuk mengidentifikasi dan mengurangi, menghilangkan, atau mengurangi risiko dalam proses. Ini adalah pendekatan proaktif untuk menghindari masalah yang diciptakan dari proses. Akar-penyebab analisis adalah cara reaktif untuk menanggapi masalah yang terjadi dari proses tersebut. Akar-penyebab analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi penyebab masalah dalam proses dan mengidentifikasi dan menerapkan tindakan perbaikan yang akan memastikan masalah ini tidak terjadi lagi.Operasional ManajerManajer operasional bertanggung jawab untuk membawa sumber daya dan proses bersama-sama untuk mencapai tujuan dari rencana bisnis yang dibuat oleh para pemimpin bisnis.Tanggung jawab manajer operasional mengikuti PDCA (plan, do, check, dan bertindak) siklus.Rencana: Para manajer operasional - bekerja sama dengan masing-masing Operator Proses, membuat tujuan Proses kinerja operator untuk karyawan mereka awasi. Manajer Operasional perlu memahami persyaratan kinerja proses. Mereka cocok dengan karyawan (Operator Process) dengan persyaratan kompetensi dan keterampilan proses yang akan dilakukan. Mereka memastikan bahwa Operator Proses memiliki anggaran, fasilitas, dan teknologi yang tersedia bagi mereka yang diperlukan untuk mencapai tujuan kinerja proses.Do: Manajer operasional bertanggung jawab untuk mengajar operator proses bagaimana melakukan proses (kerja). Proses instruksi Operator biasanya terdiri dari kelas dan on-the-job training. Manajer Operasional mengawasi pekerjaan dan memastikan Operator Proses menerima umpan balik informal yang masih berlanjut mengenai kinerja mereka. Sebagai Operator Proses melakukan proses, Manajer Operasional bertanggung jawab untuk membangun jembatan dan menghilangkan hambatan yang akan memungkinkan tujuan Operator proses dan Proses kinerja yang harus dipenuhi. Proses dan Proses data kinerja Operator metrik diproduksi dan dikumpulkan sebagai proses yang dilakukan. Manajer Operasional memastikan bahwa Operator Proses menggunakan Kaizen untuk terus meningkatkan proses karena mereka melakukan pekerjaan.Periksa: Manajer operasional secara berkala menganalisis indikator kinerja utama (KPI) selama siklus produksi untuk mengevaluasi kemampuan kelompok kerja untuk mencapai proses dan tujuan Operator kinerja proses. Data ini digunakan untuk memvisualisasikan proses dan kapabilitas proses operator untuk memenuhi tujuan rencana bisnis dari waktu ke waktu (tren kinerja), membandingkan kinerja aktual terhadap target kinerja, dan mengidentifikasi masalah kinerja. Mereka mengulas data kinerja dan menyelesaikan masalah Operator kinerja proses dari masalah kinerja proses. Banyak organisasi menggunakan konsep perang kamar untuk mengirim data kinerja. Dalam ruang perang, manajer operasional melakukan penelaahan dan analisis dari data kinerja.Act: Manajer operasional bertanggung jawab untuk membuat tindakan perbaikan untuk mengatasi masalah kinerja yang diidentifikasi selama analisis mereka terhadap proses dan data Operator Proses kinerja. Mereka membahas kinerja Proses Operator dengan umpan balik yang berkelanjutan kepada Penyelenggara Proses dan / atau dengan menggunakan kinerja karyawan proses manajemen ulasan. Mereka berkomunikasi masalah kinerja proses ke Operator Proses (s) dan Pemilik Proses.Proses OperatorOperator Proses bertanggung jawab untuk belajar dan melakukan proses (kerja) yang diperlukan untuk mencapai tujuan dari rencana bisnis yang dibuat oleh Pemimpin Bisnis.Tanggung jawab operator mengikuti proses PDCA (plan, do, check, dan bertindak) siklus.Rencana: Operator Proses - bekerja sama dengan Manajer Operasional mereka, membuat dan memiliki tujuan kinerja mereka. Operator proses bertanggung jawab untuk memahami tujuan kinerja proses mereka untuk melakukan dan spesifikasi dari produk mereka untuk menghasilkan.Do: Proses operator bertanggung jawab untuk mempelajari proses (kerja) bahwa mereka melakukan. Mereka memastikan proses yang dilakukan untuk memenuhi tujuan kinerja proses dan menghasilkan produk yang memenuhi spesifikasi. Sebagai Operator Proses melakukan proses, mereka bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan Manajer Operasional mereka (supervisor) jembatan yang perlu dibangun dan hambatan yang perlu dihapus untuk memungkinkan tujuan Operator proses dan Proses kinerja yang harus dipenuhi. Proses dan Proses data kinerja Operator metrik diproduksi dan dikumpulkan sebagai proses yang dilakukan.Periksa: Operator Proses periodik melakukan review terhadap indikator kinerja utama (KPI). Operator Proses membuat penyesuaian pekerjaan mereka berdasarkan kinerja mereka yang sebenarnya dibandingkan dengan target KPI. Operator Proses bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan melaporkan masalah kinerja dan menghentikan produksi jika diperlukan.Act: Proses operator praktik kaizen untuk terus menantang proses dan berkomunikasi saran perbaikan kepada manajer operasional mereka (supervisor).Kunci pertimbanganProses perlu selaras dengan tujuan bisnis tujuan strategis Sebuah organisasi harus menyediakan tombol arah untuk setiap latihan Proses Bisnis Perbaikan. Keselarasan ini dapat dibawa dengan mengintegrasikan program seperti Balanced Scorecard untuk inisiatif BPI. misalnya Ketika deploying Six Sigma, identifikasi proyek dapat dilakukan atas dasar bagaimana mereka masuk ke dalam agenda Balanced Scorecard organisasi.Pelanggan fokus cepat berubah kebutuhan pelanggan menggarisbawahi pentingnya menyelaraskan proses bisnis untuk mencapai kepuasan pelanggan yang lebih tinggi. Sangat penting dalam setiap latihan BPI bahwa "Suara Pelanggan" diketahui, dan diperhitungkan, ketika meninjau atau mendesain ulang proses apapun.Pentingnya alat benchmark BPI menempatkan banyak penekanan pada "hasil yang terukur". Oleh karena itu, benchmark mengasumsikan peran penting dalam inisiatif BPI. Tergantung pada siklus hidup dari proses tersebut, benchmark mungkin internal (dalam organisasi), eksternal (dari organisasi bersaing / tidak bersaing lainnya) atau didikte oleh manajemen senior organisasi sebagai sasaran aspiratif.Menetapkan pemilik proses Untuk setiap proses dapat dikendalikan, adalah penting bahwa ada kejelasan tentang siapa pemilik proses, dan apa yang merupakan keberhasilan / kegagalan proses. Ini keberhasilan / kegagalan tingkat juga membantu membangun "batas kontrol" untuk proses tersebut, dan memberikan cek sehat pada apakah atau tidak suatu proses mencapai tujuan yang diinginkan pelanggan.Metodologi
Melaksanakan BPI adalah sebuah proyek, sehingga semua prinsip-prinsip manajemen proyek diterapkan. Hal ini memastikan, misalnya, bahwa proses perbaikan tidak bertentangan satu sama lain (isu-isu tersebut akan ditangani sebagai bagian dari perencanaan resiko). [4]
Langkah pertama dalam BPI adalah untuk menentukan struktur yang ada dan proses bermain (AS-IS).
Kemudian, pemilik proses BPI harus menentukan apa hasil yang akan menambah nilai tujuan organisasi dan cara terbaik untuk menyelaraskan proses untuk mencapai hasil tersebut (TO-BE).
Setelah hasil ditentukan, tenaga kerja organisasi perlu re-organisasi untuk memenuhi tujuan baru, dengan menggunakan berbagai alat yang tersedia dalam metodologi BPI.Rummler-Brache metodologiGeary Rummler dan Alan Brache mendefinisikan pendekatan yang komprehensif untuk perusahaan yang menyelenggarakan seluruh proses, mengelola dan mengukur proses dan mendefinisikan kembali proses pada tahun 1990 buku mereka, Meningkatkan Kinerja. Ini mungkin adalah yang paling terkenal, pendekatan sistematis terhadap perubahan proses bisnis dan ide pertama kali diperkenalkan dalam buku ini telah sangat berpengaruh pada lainnya, pendekatan yang kurang komprehensif. Buku ini menarik berat dari pendekatan dasar yang tercantum dalam Meningkatkan Proses.ImplementasiResistensi paling BPI berasal dari dalam sebuah organisasi. Manajer sering tidak ingin mengubah struktur yang ada [rujukan?] The angkatan kerja mungkin menolak BPI karena kekhawatiran PHK,. Namun, sebuah organisasi menggunakan BPI secara teratur, berdebat banyak pendukung, sudah akan memiliki tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi ada tantangan bisnis.Beberapa organisasi telah menerapkan BPI pada skala yang lebih kecil dan melaporkan keberhasilan, dengan melakukan hal berikut:
Mulailah dengan proses kecil yang dapat diselesaikan dalam jangka waktu yang singkat.
Tetapkan batas waktu yang jelas.
Jangan menyebarkan sumber daya tipis dan fokus pada hasil jangka pendek.
Manajemen dan para pemangku kepentingan utama harus dilibatkan, atau bahkan pelaksanaan yang terbatas akan gagal.
Demikian ulasan tentang Business Prosess Improvement, semua artikle saya rangkum dari WIKIPEDIA
Posts
0 Comments